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創業走入失敗的30個地雷

房東:陳董
發表時間:2016-04-05
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5大面向,創業走入失敗的30個地雷

什麼是創業失敗?倒閉了是失敗;可能成為一個偉大的公司卻陷入平庸也是失敗;預期目標和現實相差很大,也是失敗;想做大做強,但總是小打小鬧,也是失敗;一遇風雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。


 


做創投的都要研究失敗。投資初創期的專案,可能是二勝八敗;投資成長期的專案,可能是五勝五敗;投資相對成熟的上市前公司,可能是三勝七敗。創業者經歷的失敗就更多了,創業者個體的失敗率非常高,所以研究失敗非常重要。


 


我從五個層面並用一些案例,來說明什麼因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面;第二是企業發展戰略層面;第三是公司治理結構層面;第四是產品技術層面;第五是商業策略與經營模式層面。 


 


一、創業者的精神和道德層面 


 


1.缺乏理想


 


每一個成功的企業家,給我的第一感覺就是有理想。反之,我們投資失敗的企業,失敗的首要原因就是缺乏理想和情操,把錢放到至高無上的地位。 


 


我們原來投資一家做愛滋病藥研究的企業,預期可以是個明星企業。如果這家企業還存在的話,肯定在創業板第一批上市公司陣容裡。但是它倒閉了,老闆也鋃鐺入獄了。為什麼呢?在創業過程中,他利用這個平台,替自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要,早晚要失敗,因為他可能為了錢做一些不該做的事情。 


 


所以,做小生意勤快就夠,做中生意要拼智慧,如果要做大生意,必須靠德,也就是說要有理想。


 


2.只會搭順風車,缺乏堅持的決心和毅力


 


我們投了一個企業,做生物新藥。在過去十年裡,它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥,去年賣了78億美元,而我們做的這個藥,價格可以便宜一半。這個成功是個大成功,但如果沒有永不放棄的精神,這個公司早活不下去了。


 


我們投資的另一家企業,在路由器行業興盛時做路由器,做得不是太成功,就轉向網路安全。做了一段,又不行。現在轉向了系統整合,一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器,我想這家公司至少不是現在這種境地。


 


3.過於依賴以往的經驗,因循守舊拒絕改變


 


產品要升級,模式要創新,管理上也要創新。任何一方面,如果依賴以往的經驗,都可能導致失敗。我們投資過一個資源產業的企業,條件非常好。但是它死守傳統,不去開發創新的產品,也沒有開拓創新的模式。金融危機前,傳統的產品每年能貢獻5000~6000萬元利潤,金融危機以後只有500萬了,處於半死不活狀態。


 


我們投資東莞的一家光電企業,以前做鋼結構,後轉向高科技,現在是LED照明的亞洲老大,它的路燈已經超過3000公里。你創新了,做了一個新產品,不用擔心過去的產品,這是環境變化帶給企業的變化。


 


4.長袖善舞,缺乏務實精神


 


有些創業者不是扎扎實實地幹,而是投機取巧。比如說靠吹牛,靠吹牛能成一時,無法成一世。講門道、抄捷徑,希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次,不會有第二次。企業缺乏務實精神,今天不失敗,明天也會失敗。


 


5.為上市而上市,既害人又害己


 


企 業上市應該是水到渠成的過程,不是靠單純的包裝。為上市巧做假帳,毛利或者淨利突然提升。為上市拆東牆補西牆,拆一次可以,但如果遇到環境變化,那可能拆 西牆補東牆也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張,結果不能適應市場需要,或者沒有團隊去經營擴張以後的資產而導致失敗。


 


二、企業發展戰略層面


 


6.不清楚長期戰略


 


創業不能只知道今天幹什麼,不知道明天干什麼。長期發展戰略處在一個混沌狀態,你就沒法給員工指明方向。


  


我們投資做太陽能的晶科能源時,公司專注做拉晶,在行業內處於二三流地位,很快碰上金融危機。面臨金融危機,企業認真分析了產業狀況,做了戰略調整,由原來的拉晶擴展到電池片,再擴展到電池模組,2010年在紐交所發行股票上市,前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現淨利人民幣5.14億,其中第三季度實現2.59億,比上一季增長43.6%,比前一年幅高達1865%,這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。


 


企業步入金牛業態後,現金流非常好,就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型,不做戰略調整,有朝一日可能變成瘦狗。


 


7.戰略只在淺層打轉,缺乏探求深層規律的魄力和本領


 


一些企業只是在過往經驗上找出路,只在表面資源上做文章,結果導致企業都沒長大。一定要跳出來,通過創新方式使企業獲得發展。


 


8.不敢擴張或者盲目擴張


 


擴張是一把雙刃劍。對於創業者來講,第一,不能做小腳女人,不去擴張。第二,不能偏聽偏信資本運作者的主意,在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂,但擴張過度,比不及還差,就像一句成語「過猶不及」。


 


一家位於蘭州的企業創業者認為不需要擴張,可以滿足市場需要。隔幾年一看,滿足不了市場需求了,於是想要擴張,卻突然發現,第一錢不夠,第二競爭對手已經一大幫了。這就是「不及則憂」。


 


另 有一家企業,本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以後可以賣更好的價錢,於是買了美國的一整條生產線,結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈 利,企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張,上市有了更多錢以後,再看究竟應該採取什麼方式擴張,也許已經成功了。這就是「過猶不及」。


 


擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業,第一個廚房還沒有運行,就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的,在運營中找到好和不好的地方,再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來,資金鏈就斷裂了。


 


我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目,創業者要來深圳收購15個據點。我對他說,千萬不要一下子收購15個,極限不能超過3個。結果他試了3個點,深圳2個,東莞1個,都失敗了,因為產品不適合這個地方經銷。所以,創業如果不知道行不行,要先試,再循序漸進地推進。


 


9.資本運作戰略出問題


 


很多企業家缺乏資本運作的判斷能力,偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃,企業家一定要自己首先搞明白,完全明白是不大容易的。要持續積累,這是非常重要的。


 


大體瞭解後,還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市,我如果給你推薦別的地方,我的飯碗就沒有了。


 


10.財務槓桿的戰略不當


 


不利用財務槓桿,沒有合理的負債,那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高,流動性風險就增高,正常情況下高負債還能撐得住,一遇到經濟環境變化,特別是金融危機,就撐不住了。


 


企 業相互亂擔保害人害己,而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家利基產業龍頭的企業,一味搞擴張,錢不夠就借款。借款得找人擔保,就跟另外一家企業搞互 保,結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會,但跟他互保的對象也失敗了,沒有辦法救。所以,相互亂擔保是害人害己的辦法,千萬不要為降低財務成本而搞互 保。


 


三、公司治理結構層面


 


11.實施家族式管理,缺乏輔助決策體系的監督


 


很多創業企業是家族企業,不少還是夫妻店。我的觀點是,如果一個企業想成功,必須關掉夫妻店。家族企業想成功,必須適度地進行決策透明化。家族企業會產生什麼問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候,員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。


 


12.核心創業人員持股比例過低


 


核心創業人員的持股比例如果低於30%, 成功率就低。我們投過這樣的企業,產業很好,企業水準也很高,但從這個公司出來的人,已經締造了一批偉大的公司,而這個企業卻走向沒落。原因就是骨幹沒有 股份。還有一些靠創投支持下來的公司,大股東是創投機構,創業團隊持股比例很小,這種企業的成功率也低。創業者骨幹股份少,做事的心態和辦法都不一樣。


 


另外,老闆不變,團隊常變不可取。遇到困難,應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品,這種做法成功率不高。


 


13.激勵與約束不匹配


 


激勵不到位,等於不激勵。該花100元的只花了60元,等於白花。我一貫的主張是,單給團隊高薪水、高待遇是不行的,應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什麼呢就是讓人「有賊心無賊膽」。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。


 


14.創業團隊的專業背景過於單一,風格過於類似


 


創 業團隊如果專業背景不齊全,都是同一類專長的人,很容易出問題。有人適合搞技術,有人善於搞管理,有人善於搞經營;內向的人適合搞研發,外向的人適合搞經 營,應該作這樣的分析判斷,做到人員合理搭配。人才結構好的企業,成功率非常高;人才結構不好的企業,成功率低,或者成功了也是小成功。


 


15.實際控制人的精力過於分散


 


很多創業家同時做很多事情,不如專注做一件事情。如果作為老闆,你已經不專注了怎麼辦?第一,你的CEO必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。


 


四、產品技術層面


 


16.智慧財產權保護不力


 


智慧財產權的保護,對企業盈利能力影響非常大。更多的情況是,由於智慧財產權保護得比較好,企業獲得一個比較好的發展環境。如果在智慧財產權方面有重大瑕疵,這樣的專案不要做。


 


17.技術門檻和市場門檻低


 


門檻包括兩個:技術門檻和市場門檻。門檻高低,不能用簡單和複雜來區分。有的企業做的事情,看起來很簡單,但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單,但市場地位高,有規模,這樣的企業門檻很高。


 


18.可替代性強


 


作為創業者,替代趨勢的分析非常重要。有三種替代:第一種是革命性的,比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的,比如電影和電視劇,過去電視劇把電影贏得一塌糊塗,後來電影再贏回來了;第三種是差異性的,比如網路與實體購物方式的長期共榮。


 


19.有天花板


 


一些專業的軟體公司,市場佔有得差不多之後就下來了,又去規劃另外一個專業軟體。應該開始規劃的時候,就要多規劃幾個產品,奮鬥空間不能太窄。如果人家認為你有天花板,就不會有興趣。你想私募很困難,或者上市了股票價格走不上去,這都是天花板造成的。


 


20.單一市場


 


以前中國企業能出口是好企業,現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣,就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問:經濟週期和宏觀環境變化可能導致生存困難。


 


21.對資源和環境的依賴大


 


創業或投資,朝減少消耗的方向走,成功的可能性就更大。對於現有的企業來講,有兩條對策:第一要逐步減少對資源和環境的依賴;第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象:需求減少了,但有限的需求會特別集中,這會造成個別企業更加優秀。


 


我們投資上市的東方日升,做太陽能的。2007年利潤是2000萬元,2008年太陽能行業大洗牌,東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元,20101~9月業績1.5億元。它何以持續增長因為有消化環境的本領。


 


22.沒有差異化的競爭優勢


 


產 品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固,市場要有一個認可度。所以我認為,創業要爭取做哪怕很小的利基市場的第一第二,做後邊的不行。另 外,產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制,成本控制好了,就可能在別人不掙錢的時候掙錢,在別人掙小錢的時候掙大錢。


 


五、商業策略與經營模式層面


 


23.泡沫階段趕潮流


 


創業也好,投資也好,不要在產業中後期或頂點進入,否則未來3~5年都是艱難的生存期。


 


我們曾經投資一家企業,投資當年就是利潤最高點,因為這個行業走到頂點了。要選擇在行業的爬坡階段投資。2006年底,我們投資了做鋰電池正極材料的企業,利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了,結果企業高速成長,2009年利潤已經達到4000萬元,上市了,我們賺了近50倍。


 


24.產業鏈過長


 


幹一件事,要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多IC設計公司,後來發現產業鏈短的企業都成功了,而產業鏈長的企業,情況不太好,這就叫「鏈條過長容易斷」。


 


我 們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好,在中國卻沒有一個偉大公司出現。細分起來,就是因為需要打點的環節太多。首先,要有頻道資源,可能這個 城市簽了那個城市簽不下來。第二,要選擇好的產品也不容易。第三,購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家,大家對電視購物不相信,影響行銷效 果。第四,還有跟商家利益分配的問題,事情很複雜。因為環節太多,某一個點出了問題就不行。


 


25.制約點太廣


 


太多同樣的道理,如果辦成一件事情需要很多人同意配合,這事就很難。產品也一樣,如果你做的產品配套環節太多,也會非常困難。


 


26.雪中送炭還是錦上添花


 


這是需求分析的問題。每一個項目,你都可以這樣去考慮:它是雪中送炭還是錦上添花雪中送炭要比錦上添花好。例如,手機支付有兩種:一種可以把信用卡整合在手機SIM卡上,付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執行的電子支付搬到手機上。


 


前一種模式是雪中送炭,後一種模式就是錦上添花。同樣兩個專案,雪中送炭的應該是優先選項,如果是「錦上添花」型專案,那必須高舉高打。


 


27.領先一大步等於賠錢


 


等三年要幹領先一小步的事,而不要幹領先一大步的事。領先一大步的事國家來幹。


 


28.忽略新專案的淩亂美


 


對專案亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前,騰訊找我們投資,我們看不明白,或者說對淩亂美沒看明白,沒投。如果當時投500萬元,現在的市值應該是400億元。所以,不能忽略創新項目的淩亂美。創業也好,做投資也好,對專案亮點的判斷是很重要的。


 


29.當雜貨鋪掌櫃


 


每一個企業都應該專業化,如果已經專業化就要把細項領域做精。我們也做過這樣的專案,企業本身業務是專業化的,但它沒有把專業化的一個細項領域去做精,而是每一個都去做,最後它失敗了。


 


30.單一依賴


 


對單一客戶和市場的依賴也很可怕,有的時候企業家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴,是因為這個市場提供的利潤高,換了一個特定市場可能利潤低。


 


但應該從更長的時間點來看這個問題,因為市場環境是不斷變化的。此外,做資本運作的時候,如果你多個市場,投資人的想像空間就大,估值就高。所以,不管從經營角度來講,還是從投資角度來講,都要儘量規避單一依賴。





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